En janvier, un responsable formation nous transmet une liste de six tendances repérées dans la presse spécialisée, avec la consigne d’en intégrer au moins trois au plan de l’année. Aucune ne renvoyait à une difficulté identifiée dans l’entreprise. Le plan s’est finalement construit sur deux besoins réels, dont un seul appelait une modalité qui n’était pas déjà pratiquée.
En bref
Les tendances qui structurent aujourd’hui la formation professionnelle portent sur l’hybridation des modalités, la personnalisation des parcours, le raccourcissement des formats, la place croissante des compétences comportementales et l’intégration de l’apprentissage au poste de travail. Aucune ne constitue une décision en soi : une tendance ne devient utile que rapportée à un besoin identifié, sur une population précise, avec un moyen de vérifier qu’elle produit un effet. Le tri se fait donc à partir de vos situations de travail, jamais à partir de la liste.
Pourquoi la plupart des tendances ne changent-elles rien à votre plan de formation ?
Parce qu’elles décrivent des modalités, pas des besoins. Une tendance répond à la question « comment forme-t-on aujourd’hui », alors qu’un plan de développement des compétences répond à « qu’est-ce qui doit changer dans le travail ». Les deux questions ne se rejoignent qu’au moment de choisir le dispositif, c’est-à-dire tard.
L’ordre dans lequel on les pose a des conséquences concrètes. Partir de la tendance conduit à chercher un besoin qui justifie la modalité repérée ; partir du besoin conduit à écarter la plupart des modalités disponibles, ce qui est précisément le résultat recherché. Une tendance mérite d’être examinée quand elle lève une contrainte que vous rencontrez réellement : des équipes dispersées, des créneaux impossibles à bloquer, un geste métier qui ne peut pas s’apprendre en situation réelle. En dehors de ces cas, elle déplace de la dépense sans déplacer le résultat.
L’hybridation des modalités est-elle encore une tendance ?
Elle est devenue un standard plutôt qu’une tendance : la question n’est plus de savoir s’il faut mêler présentiel et distanciel, mais dans quel ordre et pour quoi faire. La combinaison la plus courante place l’apport de connaissances à distance et réserve le présentiel aux mises en situation, aux échanges entre pairs et aux cas difficiles.
Ce découpage n’a rien d’automatique. Il fonctionne quand la partie à distance est réellement traitée avant la session — ce qui suppose du temps accordé, pas seulement recommandé — et il échoue quand elle est renvoyée à la bonne volonté des participants. La question à poser au prestataire n’est donc pas s’il propose un format hybride, mais ce qu’il prévoit lorsque la moitié du groupe arrive sans avoir suivi le module préalable. Sa réponse vous dit s’il a déjà animé ce format ou s’il l’a seulement mis à son catalogue.
Que recouvre concrètement la personnalisation des parcours ?
Trois choses différentes que le même mot désigne, et qui n’ont ni le même coût ni le même effet. La première est le positionnement en entrée : un test ou un entretien qui oriente vers un niveau plutôt qu’un autre. La deuxième est la granularité du contenu : un parcours découpé en modules dont chacun peut être suivi ou non. La troisième est l’adaptation au contexte : les cas travaillés, le vocabulaire et les situations viennent de votre métier.
C’est la troisième qui pèse le plus dans la perception des participants, et c’est aussi celle qui demande le plus de travail en amont. Elle relève de l’ingénierie, se facture, et explique une bonne part de l’écart entre deux propositions apparemment comparables. Demander à un prestataire ce qu’il entend par parcours personnalisé permet de savoir laquelle des trois il vous vend. Lorsque aucun programme du marché ne correspond, le sujet devient celui de la conception d’une formation sur mesure, avec le cahier des charges que cela suppose.
Les formats courts remplacent-ils les formations longues ?
Non, ils traitent des objectifs différents. Un format court entretient, rafraîchit ou déclenche : rappeler une procédure, diffuser une mise à jour réglementaire, donner envie d’aller plus loin. Il ne construit pas une compétence nouvelle sur un sujet complexe, parce que l’acquisition demande de la pratique, des erreurs et des retours, donc de la durée.
La séquence qui fonctionne le mieux les associe plutôt qu’elle ne les oppose : un temps long pour installer, des temps courts pour entretenir dans les mois qui suivent. C’est aussi le point où beaucoup de dispositifs s’arrêtent trop tôt — la formation a lieu, rien n’est prévu ensuite, et l’acquis se dissipe faute d’occasion de s’en servir. Prévoir ce suivi au moment de l’achat, et non l’année suivante, coûte nettement moins cher que de refaire la formation.
Les compétences comportementales sont-elles devenues prioritaires ?
Elles occupent une place croissante dans les demandes, mais elles restent les plus difficiles à cadrer. « Améliorer la communication » ou « développer le leadership » ne dit rien de ce que les participants devront savoir faire différemment, et un brief formulé ainsi produit des propositions impossibles à comparer entre elles.
Le cadrage consiste à redescendre à la situation : quel échange se passe mal, entre qui et qui, à quel moment du processus. Une fois la situation nommée, le programme devient identifiable et le profil d’intervenant aussi. Sur ces sujets, l’écart entre deux formateurs pèse généralement plus lourd que l’écart entre deux programmes : le choix se joue sur la personne, sa pratique du secteur et sa manière de conduire un groupe. C’est ce que décrit notre expertise recherche de formateurs.
La formation immersive dépasse-t-elle les métiers techniques ?
Peu, à ce stade, et pour une raison de coût d’ingénierie. Une simulation en réalité virtuelle se justifie quand le geste à répéter est risqué, coûteux ou impossible à reproduire en conditions réelles : intervention sur une installation dangereuse, panne rare, procédure d’urgence. Hors de ces cas, une mise en situation animée par un intervenant produit le même effet pour un investissement sans commune mesure.
Le sujet se déplace alors vers l’outillage : plateforme de diffusion, briques de contenu prêtes à l’emploi, suivi des parcours. C’est un achat de nature différente, avec ses propres critères — reprise des contenus existants, intégration au système d’information RH, coût par utilisateur, réversibilité — et il gagne à être instruit séparément de l’achat pédagogique. Nous le traitons dans notre expertise sélection d’outils de formation.
Comment trouver un prestataire sur une modalité que vous ne pratiquez pas ?
En vous appuyant sur quelqu’un dont c’est le métier de connaître le marché, parce que c’est exactement là que vos repères manquent. Activateur Formation est un courtier en formation B2B : nous recherchons intervenants et organismes dans un réseau de 1 500 partenaires formation — organismes, formateurs et consultants indépendants, éditeurs d’outils — et nous vous présentons trois à quatre profils par brief sous 24 à 48 heures ouvrées, retenus sur les critères définis avec vous. Plus de 120 entreprises nous confient leurs recherches.
Nous ne sommes pas un organisme de formation et nous n’animons rien : la convention est signée directement entre votre entreprise et le prestataire retenu, sauf portage administratif d’un formateur indépendant. Le service est gratuit et sans engagement, vous pouvez ne retenir aucune proposition. Nous sommes rémunérés par le prestataire choisi au moyen d’une commission en pourcentage, au même taux quel que soit le partenaire, ce qui laisse votre prix inchangé. Tous nos partenaires ne sont pas certifiés Qualiopi : la certification est requise lorsque le financement l’exige, et nous filtrons sur ce critère quand c’est votre cas. Notre méthode de sélection en détaille les étapes.
Questions fréquentes
Faut-il intégrer chaque année une nouvelle modalité au plan de formation ?
Non. Une modalité nouvelle ne se justifie que si elle lève une contrainte identifiée : dispersion des équipes, indisponibilité chronique, geste impossible à répéter en situation réelle. En l’absence de contrainte, changer de modalité déplace le budget sans changer ce que les participants savent faire ensuite.
Comment savoir si une tendance vaut la peine d’être testée chez vous ?
En la ramenant à un périmètre restreint et à un critère de réussite décidé avant l’essai : une population, un objectif observable, une échéance. Si personne ne sait dire à quoi l’on verra que l’essai a réussi, l’essai n’a pas d’intérêt et son résultat se discutera à l’estime.
Le distanciel coûte-t-il vraiment moins cher que le présentiel ?
Sur la logistique, oui : ni salle, ni déplacement, ni hébergement. Sur l’ingénierie, pas nécessairement, car un contenu conçu pour être suivi à distance demande un travail de scénarisation que le présentiel n’exige pas. L’écart réel dépend surtout du nombre de sessions sur lequel cette conception est amortie.
Comment comparer deux propositions qui annoncent la même modalité ?
En les ramenant à une base commune : même durée, même taille de groupe, même part d’ingénierie, mêmes frais annexes explicités. Deux dispositifs présentés comme hybrides peuvent recouvrir des répartitions très différentes entre distanciel et présentiel, donc des coûts et des effets qui n’ont rien de comparable.
Qui doit décider des modalités, la direction formation ou le métier ?
Le métier définit ce qui doit changer dans le travail, la direction formation choisit le moyen d’y parvenir. Inverser les rôles produit des demandes formulées d’emblée comme des solutions, qu’il faut ensuite défaire pour retrouver le besoin d’origine.
Vous hésitez entre plusieurs modalités pour un besoin précis et vous voulez voir ce que le marché propose ? Transmettez-nous votre besoin.
Publié le 1er juillet 2024. Mis à jour le 30 août 2026.
