Chaque début d'année, la même scène se rejoue : les managers remontent leurs demandes de formation, et la liste ressemble à un inventaire — un peu d'intelligence artificielle, du management, de la prise de parole, de la cybersécurité. Chaque ligne paraît légitime, mais rien n'indique lesquelles pèseront réellement sur l'activité des douze prochains mois. La vraie question n'est pas de savoir quelles compétences sont à la mode, mais lesquelles manquent concrètement dans votre organisation.
En bref
Les compétences les plus demandées en entreprise se répartissent en deux grandes familles complémentaires : des compétences techniques liées à la digitalisation — exploitation des données, intelligence artificielle, cybersécurité, outils métiers — et des compétences comportementales, au premier rang desquelles la communication, la coopération et l'adaptation au changement. Aucune de ces deux familles ne produit d'effet seule : la valeur naît de leur combinaison sur un poste précis. Plutôt que de suivre un classement général, la démarche utile consiste à mesurer l'écart entre les compétences réellement disponibles dans vos équipes et celles qu'exigeront vos projets. C'est cet écart, et non la tendance du marché, qui doit dicter le plan de formation.
Quelles familles de compétences les entreprises cherchent-elles à développer en priorité ?
Les besoins exprimés par les entreprises se regroupent en trois familles :
- Compétences numériques : exploitation et lecture des données, usage raisonné de l'intelligence artificielle, sécurité des systèmes d'information, maîtrise des outils métiers et collaboratifs.
- Compétences d'organisation et de pilotage : gestion de projet, méthodes agiles, conduite du changement, animation d'équipe.
- Compétences relationnelles : communication écrite et orale, coopération à distance, gestion des désaccords, capacité à transmettre.
Ce découpage a une conséquence très concrète. Une même demande — « former nos managers » — peut relever des trois familles selon le problème réel. Un manager qui ne sait pas cadrer un projet, un manager qui ne sait pas conduire un entretien difficile et un manager qui n'exploite pas les outils de suivi mis à sa disposition ne relèvent ni du même dispositif, ni du même intervenant. Nommer la famille concernée avant de chercher une formation évite d'acheter un programme générique qui ne traitera correctement aucun des trois cas.
Pourquoi les compétences numériques arrivent-elles systématiquement en tête des demandes ?
Parce que la digitalisation a cessé d'être l'affaire des seules équipes techniques. Les fonctions commerciales, RH, achats, comptables ou logistiques manipulent aujourd'hui des outils, des tableaux de bord et des assistants automatisés qui supposent des réflexes nouveaux : savoir formuler une demande à un outil d'intelligence artificielle, vérifier une donnée avant de la diffuser, repérer une tentative d'hameçonnage, comprendre ce qu'un indicateur mesure vraiment.
Cette diffusion change la nature de la demande de formation. Il ne s'agit plus seulement de former des spécialistes à des technologies pointues, mais aussi d'amener des populations non techniques à un niveau d'usage suffisant pour travailler sans risque. Les deux besoins coexistent, avec des formats très différents : parcours long et technique d'un côté, sessions courtes et très appliquées de l'autre. Confondre les deux est l'une des causes les plus fréquentes d'insatisfaction après une formation.
Les compétences comportementales pèsent-elles autant que les compétences techniques ?
Elles pèsent autant, mais elles ne se traitent pas de la même manière. Une compétence technique s'évalue à un résultat observable : la personne sait construire le tableau, sécuriser le poste, paramétrer l'outil. Une compétence comportementale — écouter, arbitrer, formuler un désaccord, accompagner un changement — se manifeste dans des situations qui ne se reproduisent jamais à l'identique.
Cela a deux implications pour un plan de formation. D'abord, les formats efficaces reposent sur la mise en situation, l'entraînement répété et le retour d'un intervenant expérimenté, plutôt que sur l'exposé théorique. Ensuite, le profil du formateur compte davantage que le contenu du programme : deux intervenants proposant le même déroulé produiront des résultats très différents selon leur expérience du terrain et leur capacité à travailler sur des cas réels apportés par les participants. C'est précisément pour cette raison que la sélection de l'intervenant mérite autant d'attention que le choix du thème.
Comment identifier les compétences qui manquent réellement dans votre organisation ?
En partant des projets, pas des catalogues. Trois sources d'information suffisent le plus souvent à cadrer un besoin. Les projets engagés ou prévus dans l'année indiquent les compétences qui devront être disponibles à une date donnée. Les difficultés récurrentes remontées par les managers — délais tenus difficilement, erreurs répétées, tensions dans les échanges — signalent des écarts déjà installés. Les entretiens professionnels et les mobilités envisagées révèlent enfin les compétences à construire pour préparer des évolutions internes.
Le croisement de ces trois sources permet de distinguer trois types de besoins : ce qui doit être traité maintenant parce qu'un projet en dépend, ce qui peut être planifié sur l'année, et ce qui relève d'un accompagnement individuel plutôt que d'une action collective. Cette hiérarchisation est souvent l'étape qui manque, et c'est elle qui rend le budget lisible. Un accompagnement du responsable formation peut aider à structurer ce travail lorsque l'équipe RH est réduite.
Comment traduire ces besoins en actions de formation réellement utiles ?
En choisissant le format en fonction de l'écart à combler. Lorsque le besoin est standard et partagé par de nombreuses entreprises — bureautique avancée, sécurité, fondamentaux du management —, une formation catalogue existante répond souvent au besoin, avec l'avantage d'un programme éprouvé et de dates disponibles.
Lorsque le besoin tient à votre organisation, à vos outils ou à votre secteur, un programme standard laisse les participants avec des exemples qui ne sont pas les leurs. Une formation sur mesure construite à partir de vos cas réels devient alors plus pertinente, y compris en coût complet, parce qu'elle évite de payer des modules sans usage. Entre les deux, un catalogue adapté à la marge — mêmes contenus, exemples remplacés — constitue un compromis fréquent et rarement envisagé.
Comment trouver l'intervenant capable de couvrir la compétence visée ?
C'est la difficulté la plus concrète une fois le besoin cadré : identifier, sur un sujet parfois pointu, des intervenants disponibles et réellement expérimentés sur ce sujet précis. Activateur Formation est un courtier en formation destiné aux entreprises. À partir de votre brief, nous cherchons dans un réseau de 1 500 partenaires — organismes de formation, formateurs et consultants indépendants, éditeurs d'outils et de solutions — et nous présentons en moyenne 3 à 4 profils par demande, sous 24 à 48 heures ouvrées.
Le service est gratuit et sans engagement pour l'entreprise cliente : nous sommes rémunérés par le prestataire retenu, sous forme d'une commission en pourcentage dont le taux est identique quel que soit le partenaire, et le prix qui vous est proposé n'est pas majoré. La convention de formation est signée directement entre votre entreprise et le prestataire choisi, sauf portage administratif d'un formateur indépendant. Activateur Formation n'est pas un organisme de formation et ne dispense pas les formations : notre rôle s'arrête à la recherche et à la comparaison des intervenants. Plus de 120 entreprises nous font aujourd'hui confiance sur ce principe. Vous pouvez consulter notre méthode de sélection ou nous confier un premier besoin à sourcer.
Questions fréquentes
Faut-il former en priorité sur les compétences techniques ou comportementales ?
La priorité se décide au regard du projet à servir, pas d'un principe général. Si une échéance dépend d'un outil que personne ne maîtrise, la compétence technique passe devant. Si les difficultés viennent de la coordination entre équipes, aucune formation technique ne les résoudra. Dans la plupart des organisations, les deux besoins coexistent et se traitent sur des rythmes différents.
Une formation courte suffit-elle à développer une compétence comportementale ?
Une session courte permet de poser des repères et de faire prendre conscience d'un fonctionnement, mais l'ancrage suppose de la répétition et des mises en situation espacées dans le temps. Les dispositifs qui alternent temps collectifs courts et retours sur la pratique donnent généralement de meilleurs résultats qu'une journée unique. Le suivi par le manager après la formation compte autant que la formation elle-même.
Comment vérifier qu'une compétence a réellement été acquise ?
En définissant avant la formation ce qui devra être observable après : un livrable produit, une tâche réalisée en autonomie, une situation traitée sans escalade. Cette formulation se prépare au moment du cahier des charges et se transmet à l'intervenant, qui peut alors construire ses exercices en conséquence. Une évaluation de satisfaction en fin de session ne renseigne pas sur l'acquisition.
Un organisme doit-il être certifié Qualiopi pour intervenir ?
La certification Qualiopi est exigée lorsque l'action est financée par des fonds publics ou mutualisés. Si l'entreprise finance la formation sur ses fonds propres, elle peut retenir un intervenant non certifié, ce qui élargit sensiblement le choix, notamment vers des consultants indépendants très spécialisés. La question à trancher en amont est donc celle du mode de financement, car elle conditionne le périmètre de recherche.
Vaut-il mieux former en interne ou recruter quand une compétence manque ?
Tout dépend du délai et de la profondeur de l'écart. Une compétence proche de celles déjà présentes dans l'équipe se construit généralement plus vite par la formation que par un recrutement. Un savoir-faire entièrement absent, requis durablement et à temps plein, relève plutôt du recrutement. À noter que faire intervenir un formateur ou un consultant externe n'est pas un recrutement : il s'agit de mobiliser une expertise pédagogique sur une durée définie.
Le recours à un courtier en formation a-t-il un coût pour l'entreprise ?
Non : le service est gratuit et sans engagement pour l'entreprise cliente. Le courtier est rémunéré par le prestataire finalement retenu, via une commission en pourcentage dont le taux est le même quel que soit le partenaire proposé. Le prix qui vous est présenté n'est pas majoré par rapport à une consultation directe du prestataire.
Publié le 29 juillet 2024. Mis à jour le 30 août 2026.
