Un jeune recruté démissionne au bout de huit mois, et l’entretien de départ ne parle ni de salaire ni de charge de travail. Ce qui revient, ce sont les engagements de l’entreprise, la qualité de la relation avec le manager et le sentiment de ne pas progresser. Les équipes RH qui recrutent la génération Z rencontrent régulièrement ce décalage entre ce qu’elles proposent et ce qui est attendu.
En bref
La génération Z, née entre 1995 et 2009, arrive sur le marché du travail avec des critères de choix différents de ceux des générations précédentes : cohérence entre les valeurs affichées et les pratiques réelles, flexibilité d’organisation, attention portée à la santé mentale et perspectives d’apprentissage continu. Les études disponibles montrent que ces critères pèsent au moment de postuler comme au moment de partir. Les fidéliser relève donc moins d’une politique de rémunération que d’un changement de posture managériale. La formation des managers en place est l’un des leviers les plus directs pour engager ce changement.
Qu’est-ce qui caractérise la génération Z au travail ?
La génération Z se distingue surtout par la place qu’elle accorde au sens et à la cohérence, avant les critères classiques d’évolution. Ces professionnels ont grandi avec un accès instantané à l’information, ce qui a forgé leur rapport à la transparence : ce qu’une entreprise affiche est vérifié, comparé, commenté.
Concrètement, ils acceptent de refuser un poste qui n’est pas aligné avec leurs convictions. D’après l’étude Deloitte de juillet 2024, 86 % du panel Gen Z déclarent que le fait d’avoir un but à atteindre est très important ou assez important pour leur satisfaction au travail.
Le travail n’est par ailleurs plus le socle de leur identité professionnelle. Leur attachement se déplace de l’entreprise vers le collectif de travail : c’est l’équipe, la qualité des relations et la possibilité de collaborer réellement qui retiennent, davantage que la marque de l’employeur.
Pourquoi les engagements RSE pèsent-ils dans le choix d’un employeur ?
Parce que ces engagements sont devenus un critère de sélection, et non un argument de communication. Plusieurs enquêtes convergent.
L’environnement reste une préoccupation majeure pour la génération Z et les millennials : 60 % se disent anxieux face au changement climatique et attendent des entreprises qu’elles facilitent des choix plus durables. D’après l’étude IPSOS sur le rapport au travail de la génération Z (juin 2024), 64 % déclarent qu’il est important ou primordial, dans leur choix de rejoindre une entreprise, que celle-ci fasse attention à l’impact environnemental de ses activités.
Selon Cornerstone, 52 % refuseraient un emploi dont les valeurs RSE ne correspondent pas aux leurs, contre 37 % des 45 ans et plus. L’enquête Harris Interactive de 2022 relevait déjà que 65 % des 18-30 ans se disaient prêts à renoncer à postuler dans une entreprise ne prenant pas suffisamment en compte les enjeux environnementaux.
Ce que ces candidats attentifs à l’écologie recherchent tient en quelques éléments vérifiables : une trajectoire de réduction d’empreinte documentée, des politiques de recrutement et de rémunération transparentes, et une gouvernance dont les critères de décision sont explicites.
Quel management la génération Z attend-elle ?
Elle attend un manager qui joue un rôle de mentor plutôt que de contrôleur, avec des retours fréquents et explicites. L’entretien annuel ne suffit plus à alimenter cette attente : des points courts et réguliers, adossés à des objectifs clairs, entretiennent l’engagement bien mieux qu’un bilan tardif.
Le manager est aussi perçu comme le garant des conditions psychologiques du travail : c’est de lui que dépendent la reconnaissance, la clarté des attentes et le droit à l’erreur. Cette attente redéfinit le métier d’encadrant, et explique pourquoi les dispositifs de fidélisation qui ne passent pas par la ligne managériale produisent peu d’effets.
Voici les thématiques que nous voyons le plus souvent revenir dans les briefs sur ce sujet :
- comprendre le fonctionnement de chaque génération et les particularités de la génération Z ;
- réussir l’intégration de nouveaux arrivants Gen Z dans une équipe constituée ;
- identifier des leviers concrets pour recruter, motiver et fidéliser ces profils.
Quelle place la santé mentale occupe-t-elle dans leurs attentes ?
Une place centrale, au point de devenir un critère de choix d’employeur. Selon le baromètre Deloitte 2024, 49 % des répondants déclarent être stressés la plupart du temps.
Les attentes exprimées dépassent les dispositifs d’écoute classiques : managers capables de repérer les signaux de décrochage, espaces de dialogue réellement utilisés, charge de travail discutée plutôt que subie, politique de prévention formalisée. Les entreprises qui proposent des accompagnements individualisés, du mentorat ou du coaching se distinguent sur ce terrain. La compétence managériale est ici déterminante : repérer, écouter et orienter s’apprend, et relève d’un travail de formation plutôt que d’une qualité personnelle.
Quels leviers d’organisation et de flexibilité activer ?
La flexibilité arrive en tête des conditions négociées, avant plusieurs avantages traditionnels. Près de 8 jeunes professionnels sur 10 travaillant en distanciel ou en hybride se disent déterminés à quitter leur entreprise si un retour au bureau à plein temps leur est imposé (étude Deloitte « Gen Z and Millennial Survey 2023 »).
Derrière cette exigence, il y a une demande d’autonomie et de respect du temps personnel, plus qu’un rejet du bureau. Imposer des horaires rigides sans justification opérationnelle est l’erreur la plus coûteuse en matière de rétention.
Le second levier est l’environnement de travail lui-même : outils collaboratifs qui fluidifient réellement la communication, marges de manœuvre pour expérimenter, valorisation des initiatives. Ces profils sont souvent multi-actifs, une pratique parfois désignée sous le terme de slashing. L’enquête IFOP relève d’ailleurs que 71 % des jeunes envisagent de créer leur entreprise, contre 34 % dans l’ensemble de la population active. Cet appétit entrepreneurial se canalise mieux en interne qu’il ne se combat.
Pourquoi la formation continue est-elle décisive pour les fidéliser ?
Parce que la perspective d’apprendre est ce qui remplace, chez cette génération, la promesse de carrière longue. Loin du cliché du zappeur, ces profils manifestent une exigence de progression constante et jugent un employeur sur ce qu’il leur permet de développer.
Cela suppose des parcours différenciés plutôt qu’un catalogue commun, des formats courts et actionnables, et une place réelle pour l’apprentissage entre pairs. Le microlearning, les mises en situation et les classes virtuelles répondent à cette attente à condition d’être reliés à un projet professionnel identifié. Un dispositif construit sur mesure à partir des situations de travail réelles obtient de meilleurs résultats qu’un module générique sur les différences générationnelles.
Le premier public à former reste souvent l’encadrement intermédiaire, qui porte ces attentes au quotidien sans toujours disposer des repères pour y répondre.
Comment Activateur Formation aide-t-il à monter une formation adaptée à ces enjeux ?
Activateur Formation est un courtier en formation B2B : le service consiste à identifier, parmi un réseau de 1 500 partenaires formation (organismes, formateurs, consultants indépendants, éditeurs d’outils), ceux dont l’approche correspond au besoin exprimé. Sur un sujet management intergénérationnel, cela revient à confronter plusieurs approches pédagogiques avant de choisir, plutôt qu’à retenir le premier prestataire consulté.
Le déroulé est court : un échange de cadrage pour préciser le contexte et les objectifs, puis 3 à 4 profils présentés sous 24 à 48 heures. Le service est gratuit et sans engagement pour l’entreprise ; il est rémunéré par le prestataire retenu, sous forme d’une commission en pourcentage dont le taux est identique quel que soit le partenaire, si bien que le prix client n’est pas majoré. La convention de formation est signée directement entre l’entreprise et le prestataire, sauf portage administratif d’un formateur indépendant.
Activateur Formation n’est pas un organisme de formation et n’anime aucune session. Les partenaires ne sont pas tous certifiés Qualiopi : cette certification n’est requise que si le financement l’exige. Plus de 120 entreprises clientes ont utilisé ce fonctionnement, dont les étapes sont décrites sur la page notre méthode de recherche de prestataires.
Questions fréquentes
Qui appartient à la génération Z ?
La génération Z regroupe les personnes nées entre 1995 et 2009, aujourd’hui en poste ou en cours d’insertion professionnelle. Les bornes varient légèrement selon les études, ce qui invite à s’intéresser aux comportements observés plutôt qu’à la date de naissance.
Faut-il une politique RH spécifique à la génération Z ?
Rarement une politique distincte, plus souvent une clarification de la politique existante. Les attentes de transparence, de flexibilité et de feedback bénéficient à l’ensemble des collaborateurs. Créer un dispositif réservé à une classe d’âge produit surtout un effet de segmentation mal vécu par les autres équipes.
Par quoi commencer quand les moyens sont limités ?
Par la ligne managériale, qui conditionne la plupart des autres leviers. Une action courte sur la conduite d’entretiens réguliers et le feedback produit des effets visibles plus vite qu’une refonte de la marque employeur.
Comment choisir un intervenant sur ces sujets ?
En regardant l’expérience terrain de l’intervenant sur des populations comparables et sa capacité à travailler à partir de cas apportés par les participants. Comparer plusieurs profils de formateurs sur un même brief permet de mesurer ces écarts d’approche.
Activateur Formation anime-t-il ces formations ?
Non. Activateur Formation n’est pas un organisme de formation : son rôle se limite à identifier et présenter des prestataires correspondant au besoin. La conception et l’animation sont assurées par le partenaire retenu, avec lequel l’entreprise contractualise directement. Le service peut être testé sur un premier besoin sans engagement.
Publié le 12 décembre 2024. Mis à jour le 30 août 2026.
